Jeder von uns war vermutlich schon einmal in einer Situation, in der sie oder er keine Lösung zu einem Problem gefunden hat und die entscheidende Anregung dann von einer anderen Person gekommen ist. Man dreht sich, man wendet sich, meint das Problem von allen Seiten betrachtet zu haben, und dann kommt jemand mit einer Perspektive, auf die wir gar nicht gekommen sind und vieles wird klarer. Und womöglich würde jemand Drittes sogar in der Lage sein, noch eine zusätzliche Perspektive beizutragen. So betrachtet müsste also jede weitere Person mit einer eigenen Perspektive schließlich dazu führen, dass man das Problem irgendwann vollständig und objektiv betrachten kann und damit zur denkbar besten Lösung kommt.

Naja. Ich fürchte, die Realität sieht anders aus. Denn was wir als Individuen kennen, nämlich, dass wir uns von einer bestimmten Sichtweise nicht lösen können und immer weiter auf die gleiche Art und Weise um das Problem kreisen, ist für Gruppen genauso bekannt. Es wurde in den 70ern als erstes ausführlich von dem Psychologen Irving James als „Groupthink“ beschrieben – offenbar in Anlehnung an Orwells „doublethink“, womit die negative Konnotation schon gebahnt ist. In der deutschen Literatur wurde das Phänomen später unter dem Begriff „Gruppenautismus“ von Schulz-Hardt und Frey weiter ausdifferenziert. Gruppen können also, sozusagen, genauso hilflos um ein Problem kreisen wie Individuen, und dabei nicht in der Lage sein, sich von ihrer gruppenspezifischen Sichtweise zu lösen. Aber auch hier: eins nach dem anderen.

Ganz eindeutig sind wir soziale Wesen und vielfach auf die Hilfe des Kollektivs angewiesen, denn ganz viele Dinge können wir nur gemeinsam lösen. Ein banales, aber illustratives Beispiel: Wollen wir den schweren Tisch vom einen in den anderen Raum tragen, dann benötigen wir Hilfe von wenigstens einer zweiten Person. Hier sind die beiden Beiträge zur Problemlösung additiv, wobei jemand Drittes auch nicht schlecht wäre. Was ist aber z.B., wenn zehn Leute versuchen, diesen Tisch zu tragen? Mal von dem koordinativen Problem abgesehen, kann es durchaus passieren, dass nicht jeder gleichviel beiträgt, selbst bei vergleichbaren „Kompetenzen“ (in diesem Fall also Kraft). Das Phänomen, dass Einzelne in größeren Gruppen und bei nicht eindeutig identifizierbarem Einzelbeitrag nicht mit ihrer ganzen (oder erwartbaren) Kraft an der Lösung des Problems arbeiten, ist als „social loafing“, also als „soziales Ausruhen“, bekannt. Beim Tauziehen funktioniert das auch ganz gut. Bei einer 4*100m-Staffel eher nicht, denn dabei sind die Einzelbeiträge klar erfassbar. Ob ein solches Phänomen auftritt hängt also nicht nur von den beteiligten Individuen, sondern auch von der Art der Aufgabe ab.

Ein ähnlich gelagertes Phänomen wird durch den Begriff der „Verantwortungsdiffusion“ beschrieben. Auch dieses Problem kann in Gruppen auftreten, in denen der individuelle Beitrag schwer identifizierbar und damit Fehlverhalten praktisch nicht sanktionierbar ist. Mangelhafte Zuordnung von Aufgaben- und Verantwortungsbereichen an Gruppenmitglieder fördert solche Phänomene, da in diesem Fall jeder darauf verweisen kann, nicht explizit zuständig zu sein. In anderen Kontexten ist dies auch als „Bystander-Effekt“ bekannt, eben wenn Zeugen eines Unfalls oder eines Verbrechens mit umso geringerer Wahrscheinlichkeit eingreifen, je mehr Zeugen es gibt (die ja auch etwas hätten tun können).

„Groupthink“ und „Gruppenautismus“ stellen aus meiner Sicht jedoch eine andere Dimension von Problematik dar, sie sind so etwas wie die Königsklasse der Nachteile von Gruppenarbeit. Nicht zuletzt glaube ich das, da sich in diesen Phänomenen komplexe Einzelphänomene zu einer Gesamtsymptomatik kombinieren, die schwer auflösbar ist und in der Konsequenz zu irritierend offensichtlichen Fehlentscheidungen führen kann.

Fangen wir mit dem an, was Gruppenautismus bewirken kann, also dem, was charakteristisch für die dabei auftretenden Entscheidungsprozesse ist. Grundvoraussetzung ist, dass es in der Gruppe eine favorisierte Lösung gibt. Wie es zu dieser Favorisierung gekommen ist, spielt zunächst keine Rolle (hier lässt sich vermuten, dass Selbstorganisationsprozesse am Werk sind, die beispielsweise durch die Synergetik beschrieben werden können – aber das ist ein Thema für einen anderen Blogbeitrag). Dieser Lösungsfavorit wird mit allen Mitteln verteidigt. D.h. zum Beispiel, dass die Ursachen für die Problematik so analysiert werden, dass die favorisierte Lösung zu diesen Ursachen passt. Oder mit anderen Worten: Man hat den Hammer bereits in der Hand, jetzt muss man das Problem nur noch als Nagel interpretieren. Alternative Ursachen und Lösungen werden daher nur zögerlich, wenn überhaupt, analysiert und dazu hinsichtlich z.B. Attraktivität, Erfolgswahrscheinlichkeit oder Risiko verzerrt – also begünstigend für die favorisierte Lösung – bewertet. Ergänzende Informationen werden nur selektiv gesucht und bestätigende Informationen bevorzugt. Entsprechend werden Alternativen schnell und voreilig verworfen. So etwas mutet irrational und eigentlich unvorstellbar an, da es ja eigentlich um eine echte Lösung gehen sollte. Aber ich werde weiter unten ein paar historische Beispiele nennen, bei denen das Phänomen „Gruppenautismus“ offenbar eine wesentliche Rolle bei der Entscheidungsfindung gespielt hat.

Welche persönlichen Merkmale der Mitglieder und sozialen Merkmale der Gruppe sind es nun, die so einen irrationalen Prozess befördern? Auf der individuellen Ebene verfügen die Entscheider typischerweise über einen überhöhten Glauben an ihre Unfehlbarkeit und ihre eigene Kompetenz, was in einer hohen wahrgenommenen Einfachheit des Problems und damit wiederum in einer hohen Entscheidungssicherheit mündet. Auf der sozialen Ebene ist hingegen eine bestimmte Art der Kommunikation typisch: Es erfolgt eine Bevorzugung von Gleichgesinnten, was mit einer Abqualifizierung von Zweiflern einhergeht. Auf Andersdenkende wird also Druck ausgeübt und sie werden ausgegrenzt bzw. unter Umständen sogar aus der Gruppe entfernt. Gelegentlich fühlen sich mehr oder weniger selbsternannte „Mindguards“ dazu auserkoren, besonders strikt gegen abweichende Meinungen vorzugehen. In einem Akt wechselseitiger Selbstbestätigung können dabei die irrationalsten Entscheidungen kollektiv rationalisiert werden.

Offensichtlich bedarf es jedoch auch begünstigender Randbedingungen, damit sich Groupthink-Phänomene entfalten können. Strukturell kennzeichnen sich solche Gruppen durch eine homogene Gruppenzusammensetzung (in Bezug auf die Haltung zum in Frage stehenden Problem) und sie weisen eine direktive, teils auch autoritäre, Führung auf. Nach außen sind sie stark abgeschottet, d.h. Informationen (und Informationsträger) können nur unter erschwerten Bedingungen in die Gruppe eindringen. Schulz-Hardt und Frey verweisen außerdem auf die Etablierung von Probeabstimmungen zu Beginn des Lösungsprozesses als Faktor, da hierdurch homogenisierende Standards gesetzt werden, die schwer im weiteren Verlauf auflösbar sind. Besonders schwer wiegen auch ein erhöhter Zeitdruck und ein hoher (öffentlicher) Rechtfertigungsdruck (im Sinne der Erwartung, zeitnah eine klare, eindeutige und damit nicht abwägende Aussage zu verkünden) als situative Bedingungen. Schließlich – und hier berührt man auch wieder die Synergetik – sind die vorherrschenden Gruppennormen relevant. Mit Gruppennormen sind, im Prinzip, die Regeln gemeint, denen eine Gruppe sich kollektiv verpflichtet fühlt und welche sie damit zur Norm erheben. Als typische soziale Bedingungen für Groupthink-gefährdete Gruppen gelten eine hohe Harmonienorm – also die Vermeidung von Konflikten – und eine hohe Konsistenznorm, also der Wunsch nach Einstimmigkeit. Hier schließt sich der Kreis und knüpft an die Anfangsbedingung an, eine bestimmte Lösung zu favorisieren. Denn in solchen Gruppen wird eine angemessene Lösung häufig der existenzerhaltenden Harmonie- und Konsistenznorm geopfert.

Zahlreiche bekannte (und vermutlich sehr viel mehr unbekannte) Fehlentscheidungen in der Geschichte werden dem Phänomen des „Groupthink“ bzw. des „Gruppenautismus“ zugeschrieben. Dazu zählt z.B. die Invasion der Schweinebucht, die Eskalation des Vietnam-Krieges, das Challenger-Unglück oder auch die Invasion des Iraks. Aber wie gesagt, auch historisch weniger relevante Organisationsentscheidungen sind von diesem Phänomen betroffen.

Was lässt sich dagegen tun? Im Grunde muss eine – wenigstens teilweise – Umkehrung der begünstigenden Randbedingungen angestrebt werden. Gruppen sollten z.B. hinsichtlich problembezogener Haltungen und methodischer Herangehensweise heterogener zusammengesetzt werden. Außerdem können Gruppen regelmäßig in „konkurrierende“ Subgruppen unterteilt werden, die jeweils eigene, isolierte Lösungsansätze entwickeln. Kritikoffenheit, oder sogar Kritikerwartung, sollte eine zu ausgeprägte Harmonienorm ersetzen, wofür gleichzeitig eine Kultur der Fehlertoleranz etabliert werden muss. Auch der Zugang von Experten zur Gruppe kann alternativen Sichtweisen Raum geben. Ergänzend oder zusätzlich kann die Rolle des „Advocatus diaboli“ in der Gruppe als Rolle fest etabliert werden. Dabei wird ein Gruppenmitglied explizit dazu aufgefordert, eine entschieden abweichende Position zu den aktuell favorisierten Positionen einzunehmen und diese argumentativ zu vertreten. All diese Maßnahmen sollten nicht dem Zufall überlassen werden, sondern fester Bestandteil des Prozessstandards werden. Letztlich geht es – auf der Metaebene – darum, die Fähigkeit zur Selbstreflexion der Gruppe zu verbessern.

Als Fazit könnte man also zusammenfassen, dass die Zusammenarbeit in Gruppen für die Mehrheit unserer Probleme notwendig und vorteilhaft ist. Dem ist allerdings nicht per se so, sondern es ist erforderlich, die typischen Fallstricke und Sackgassen von Gruppenarbeit im Auge zu behalten. Am besten kann das gelingen, wenn Strukturen im Sinne der oben genannten Maßnahmen etabliert werden, welche die Wahrscheinlichkeit solcher destruktiven Phänomene auf ein vertretbares Maß reduzieren.

Wer sich tiefer einlesen möchte, dem seien im Übrigen die Originalpublikationen empfohlen: Irving Janis: „Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes“ und Stefan Schulz-Hardt und Dieter Frey: „Wie der Hals in die Schlinge kommt – Fehlentscheidungen in Gruppen“.

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