Welche Mitarbeiter:innen wollen Sie für Ihr Unternehmen?

Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter:innen begreifen lässt sich aus zwei Perspektiven beschreiben. Aus der ersten Perspektive sind Mitarbeiter:innen schlicht Ausführende einer Arbeitsleistung. Die Mitarbeiter:innen ordnen sich und ihre Bedürfnisse dabei der Arbeitsaufgabe und ihrer Struktur unter. Aus der zweiten Perspektive wird Arbeit stattdessen als eine mögliche Form der Entfaltung und Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter:innen verstanden. In dieser humanistischen Perspektive passt sich also der Mensch nicht an die Arbeitsstrukturen an. Im Gegenteil wird nach Arbeitsstrukturen gesucht, die in der Lage sind, zentrale menschliche Bedürfnisse (mit) zu befriedigen, sodass Arbeit nicht nur einen wirtschaftlichen Zweck verfolgt, sondern gleichzeitig befriedigend und entwicklungsfördernd ist.

Die humanistische Perspektive führt zu einer hohen Zufriedenheit und in der Folge davon zu hoher intrinsischer Motivation und mehr Arbeitsleistung. Wie das erreicht werden kann, möchte ich hier erläutern.


Inhaltsverzeichnis

Was sagt die Wissenschaft zum Thema Zufriedenheit und Leistung?
   Hogans Sozialanalytische Persönlichkeitstheorie
    Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
    Motivation und Führung
   Mein Fazit zu den traditionallen Ansätzen
Anlässe und Ziele von Teamentwicklungsmaßnahmen und Mitarbeitercoachings
Modelle für die Teamentwicklung
Praktisches Vorgehen

Was sagt die Wissenschaft zum Thema Zufriedenheit und Leistung?

Es existiert eine Reihe interessanter wissenschaftlicher Untersuchungen zur Funktionsweise sozialer Gruppen und zur Zufriedenheit der Gruppenmitglieder. Auch wenn diese Untersuchungen niemals der Komplexität realer sozialer Gefüge absolut gerecht werden können, liefern sie wertvolle Hinweise auf die Bedingungen, die Mitarbeiter:innen motivieren, leistungsfähiger und zielorientierter zu sein.

Daher finden Sie nachfolgend einen Überblick zu wesentlichen Ansätzen, die ich für mein Coaching berücksichtige – und welche Bedeutung sie bei Team- und Individualcoaching für Ihr Unternehmen haben.

Hogans Sozioanalytische Persönlichkeitstheorie

Die Sozioanalytische Persönlichkeitstheorie geht von der evolutionspsychologischen Grundannahme aus, dass unsere psychologischen Bedürfnisse stark von dem Ziel geprägt sind, ein integrativer und produktiver Teil einer Gruppe zu sein. Diese Gruppenzugehörigkeit sicherte im Laufe unserer Entwicklungsgeschichte unseren individuellen Fortbestand. Aus dieser Perspektive konnte Hogan zwei zentrale Bedürfnisse ableiten: „To get along“, also das Bedürfnis nach Zuwendung, Akzeptanz und Beachtung. Und „to get ahead“, also das Bedürfnis nach Einfluss und Status in der Gruppe. Die Befriedigung dieser Bedürfnisse sicherte unsere Bedeutung für die Gruppe und ist in der modernen Arbeitswelt grundsätzlich in der Lage, die Arbeitsleistung vorherzusagen. Das Bedürfnis nach Akzeptanz korrespondiert dabei eher mit Kooperationsverhalten und das Bedürfnis nach Status eher mit Aufstiegswillen.

Dieser Zusammenhang ist grundsätzlich erwartbar. Hogans Sozioanalytische Theorie erlangt für das Thema Teamentwicklung und Coaching jedoch zusätzliche Relevanz: Denn hohe Ausprägungen der beiden Bedürfnisse können nur dann positiv mit der Arbeitsleistung korrelieren, wenn sie durch geeignete soziale Kompetenz auch in effektives Handeln umgesetzt werden können.

Zum Beispiel kann ein hohes Bedürfnis nach Status und Einfluss also nur dann in einen Unternehmensaufstieg resultieren, wenn die Person über die Fähigkeiten verfügt, soziale Situationen richtig zu lesen.

Sozial kompetentes Handeln bedeutet konkret die Fähigkeit, sich in die Lage anderer zu versetzen, Standpunkte von unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und angemessen mit den Gruppenmitgliedern zu kommunizieren („ political skill“). Ist die Person dazu nicht in der Lage, dann kann der Zusammenhang zwischen Bedürfnis und Arbeitsleistung sogar negativ ausfallen.

Die empirischen Daten dazu lassen sich aus den nachfolgenden Grafiken ablesen.

Aus: Blickle et al., 2011: Socioanalytic theory and work behavior: Roles of work values and political skill in job performance and promotability assessment.
PSI = Political Skill

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Herzberg befragte in den 1950ern Angestellte nach Ereignissen und Bedingungen bei ihrer Arbeit, die sie außergewöhnlich zufrieden oder außergewöhnlich unzufrieden machten. Aus den Ergebnissen entwickelte Herzberg die Zwei-Faktoren-Theorie: Nach seinen Erkenntnissen gab es Bedingungen, die eher kontextueller Natur sind und somit extrinsische Motivation hervorrufen können. Werden diese Bedingungen nicht befriedigend erfüllt, führen sie zu Unzufriedenheit. Sie erzeugen jedoch keine ausdrückliche Zufriedenheit, falls sie erfüllt werden, sonder eher Nicht-Unzufriedenheit. Sie motivieren demnach nicht zur Arbeit, sondern verhindern Demotivation. Aus diesem Grund werden sie, analog zur Medizin, Hygienefaktoren genannt. Sie machen nicht gesund aber sie können Krankheit verhindern. Beispiele hierfür sind:

  • Unternehmenspolitik/Verwaltung
  • Fachliche Überwachung
  • Arbeitsbedingungen
  • Sicherheit der Arbeitsstelle
  • Einfluss auf das Privatleben


Zum anderen gab es jedoch Bedingungen, die geeignet waren, Zufriedenheit zu erzeugen. Dabei handelt es sich um Faktoren inhaltlicher Natur, die überwiegend mit intrinsischer Motivation korrespondieren. Herzberg nannte diese Faktoren aufgrund ihrer motivierenden Wirkung Motivatoren. Zu ihnen zählen z.B.:

  • Leistung und Erfolg
  • Wertschätzung und Anerkennung
  • Arbeitsinhalte
  • Verantwortung
  • Wachstum und Entwicklung


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Motivation und Führung

Zur Frage, wie Führung funktioniert und welche Art der Führung effektiv ist, existieren sehr unterschiedliche Konzeptionen, die sich teils deutlich unterscheiden.

Eine häufig getroffene Grundunterscheidung ist jedoch jene zwischen einer aufgabenorientierten und einer mitarbeiterorientierten Führungsdimension.

Die aufgabenorientierte Dimension fokussiert Aspekte wie Zieldefinition, Leistungsmotivation, Kontrolle und Beaufsichtigung. Die mitarbeiterorientierte Dimension fokussiert hingegen Wertschätzung, Offenheit und Zugänglichkeit gegenüber den Mitarbeitern.

Die zwei dominanten Modelle, die diese Dimensionen gut repräsentieren, sind das transaktionale und das transformationale Führungsmodell.

Die Grundlage der transaktionalen Führung ist ein sachlicher Austauschgedanke: Auf Basis einer klaren, operationalen Zieldefinition verrichten Mitarbeiter:innen ihre Arbeit und erhalten im Austausch dafür einen Lohn oder auch Lob oder Tadel. Dabei sind Rollen und Befugnisse klar definiert und es erfolgen entsprechende Verhaltenskorrekturen durch Vorgesetzte bei Abweichungen von den Zielen. Psychologisch basiert dieses Führungskonzept also auf dem lerntheoretischen Prinzip der Verstärkung durch kontingente Belohnung und „Bestrafung“. Die Arbeitsmotivation wird somit extrinsisch angeregt.

Transformationale Führung ist hingegen weniger formalisiert, sondern fokussiert mehr die Persönlichkeit der Führungsperson. Sie basiert auf den Säulen Charisma (Respekt für das Vorbild), inspirierende Motivation (Sinngebung, Teamgeist, Vision, Werte), intellektuelle Stimulation (Atmosphäre von Kreativität und Innovation) und individuelle Wahrnehmung (zugewandte und empathische Rolle als Mentor und Coach). Je besser transformationale Führung gelingt, umso höher ist die intrinsische Motivation der Mitarbeiter:innen. Anstelle von materiellen Bedürfnissen, wie bei der transaktionale Führung, werden hier Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung angesprochen.

Empirische Daten zeigen, dass gelingende transformationale Führung zu deutlich mehr Zufriedenheit, Anstrengungsgrad und Leistung der Mitarbeiter:innen führt als transaktionale Führung.

Der Zusammenhang ist in der nachfolgenden Grafik noch einmal verdeutlicht:

Mein Fazit zu den traditionellen Ansätzen

Allen hier geschilderten Konzeptionen liegt die Erkenntnis zugrunde, dass eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen zu mehr Motivation und damit zu mehr Leistung führt.

Auch bezüglich der Bedingungen für eine höhere Zufriedenheit zeichnen die Modelle ein eindeutiges Bild: Menschen brauchen Wertschätzung und Anerkennung, Wachstum und Entwicklung, soziale Kompetenzen, Sinn, Teamgeist und Visionen und wollen im Rahmen ihrer Kompetenzen Verantwortung übernehmen.

Auch wenn Teamentwicklungsmaßnahmen und Mitarbeitercoachings diesbezüglich kein Allheilmittel sind, können sie dennoch einen erheblichen Beitrag dazu leisten. Zum Beispiel, indem eine Ansammlung von Individuen zu einem Team zusammenwächst, so dass dieses Team gemeinsam Ziele und Visionen entwickeln und dabei kreativ und kommunikativ zusammenarbeiten kann. Oder indem Mitarbeiter ihr Potenzial besser entfalten können, wenn sie lernen, stimmiger mit ihrem Selbst zu leben und sich von ihrem Unternehmen durch die Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung wertgeschätzt und wahrgenommen fühlen. Oder indem Konflikte durch eine verbesserte Kommunikation verhindert oder durch Coaching aufgelöst werden können.

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Anlässe für und Ziele von Teamentwicklungsmaßnahmen und Mitarbeitercoachings

Teamentwicklung kann in einer Reihe unterschiedlicher Situationen entscheidend für Ihr Unternehmen sein. Beispiele hierfür sind:

  • Teams werden neu gegründet
  • Teams verändern ihre Zusammensetzung oder ihr Aufgabengebiet
  • Neue Teammitglieder sollen in das Team aufgenommen werden
  • Es haben sich “Themen” im Team angesammelt, die die Zusammenarbeit beeinflussen
  • Teampflege, d.h. Teams möchten in einem semi-formalen Setting ihren Zusammenhalt pflegen

Folgende Zielstellungen können dabei verfolgt werden:

  • Aktuelle Teambilder der Teammitglieder transparent machen und synchronisieren (Wer sind wir?)
  • Eine Teamidentität mit hoher Kohäsion und hoher kollektiver Selbstwirksamkeitsüberzeugung ausbilden (Wer wollen wir sein?)
  • Gemeinsame Teamziele erarbeiten (Wo wollen wir hin?)
  • Strategien für die Zielerreichung erarbeiten (Wie erreichen wir dieses Ziel?)
  • Irrwege, z.B. durch Group-Think Phänomene, aufdecken (Wie erreichen wir dieses Ziel nicht?)
  • Beschränkende, kollektive Glaubenssätze transparent machen und auflösen (Was steht uns dabei im Weg?)
  • Unproduktive Konflikte vermeiden bzw. entschärfen (Wo verlieren wir Energie auf dem Weg?)
  • Aus Zielen geeignete Prozesse entwickeln (Welcher Weg führt zu unserem Ziel?)
  • Die Verteilung von Aufgaben und Rollen klären (Was muss gemacht werden und wer übernimmt das?)
  • Die Kommunikation im Team verbessern (Wie wollen wir uns dabei miteinander austauschen?)
  • Gemeinsame Normen und Umgangsformen entwickeln (Wie wollen wir dabei miteinander umgehen?)


Mitarbeitercoachings können arbeitsspezifische, aber auch private Aspekte zum Thema haben, je nach dem, in welchem Bereich aktuell Lösungen angestrebt werden. Beispiele sind:

  • Einschränkungen der Lebensqualität in Folge von belastenden privaten Entwicklungen, wie z.B. Trennung oder Verlust von Angehörigen (siehe auch Coaching für Privatpersonen)
  • Konflikte in Bezug auf Arbeitsrollen bearbeiten
  • Schwierige Karriereentscheidungen treffen


Sie möchten Ihren Mitarbeitern ein Individualcoaching ermöglichen? Ich denke es gibt nur wenige Möglichkeiten, Ihren Mitarbeitern besser Anerkennung und Fürsorge zu demonstrieren.

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Modelle für die Teamentwicklung

Es existieren zahlreiche Versuche, die Entwicklung von Teams mit Hilfe theoretischer Modelle zu erfassen, in Phasen aufzuteilen und dadurch handhabbarer zu machen. Eines der bekanntesten Modelle mit hoher Popularität ist das Vier-Phasen-Modell von Tuckman. Es basiert auf der Annahme fixierter Abläufe und Phasen: Forming (die Gründung), storming (der Kampf um Rollen, Meinungen und Positionen), norming (die kollektive Einigung auf Rollen, Ziele und Vorgehensweise) und abschließend performing (die Ausführung der eigentlichen Teamaufgabe).

Das Modell besticht durch seine scheinbare Logik und Einfachheit. Was selten bedacht wird, ist die Tatsache, dass Tuckmans empirische Daten primär auf der Beobachtung von Gruppen in therapeutischen Einrichtungen, sozialer Trainingsgruppen und laborbasierter Settings fußten. Die Übertragbarkeit auf den Unternehmenskontext ist daher eher fraglich. Eindeutige Hinweise auf die generelle Anwendbarkeit dieses Modells konnten Folgestudien daher auch nicht finden.

Die Grundhaltung, die ich, im Gegensatz zu einer Vorstellung von fixierten Abläufen und Phasen, vertrete, ist eine systemische Grundhaltung. Da ich diesen systemischen Coachingansatz an anderer Stelle etwas differenzierter erläutere, seien an dieser Stelle nur kurz einige Grundannahmen geschildert: Komplexe, dynamische Systeme – und Teams zählen zweifellos dazu – sind durch die Möglichkeit exponentieller und damit unvorhersehbarer Entwicklungen gekennzeichnet. Durch entsprechende Anregung können nicht-lineare Entwicklungen also zu neuen, vollkommen andersartigen, Zustände führen. Solche Zustandsentwicklungen können nicht explizit geplant werden. Stattdessen können Unternehmen lediglich günstige Bedingungen für eine solche Entwicklung bereitstellen. Darüber hinaus wirken Kräfte in Teams niemals nur in eine Richtung. Stattdessen sind sie immer als Wechselwirkung zu verstehen, sodass sich lineale (also in eine Richtung wirkende) Ursache-Wirkungs-Vorstellungen auflösen. Wenn Handlungen, z.B. in Konflikten, wechselseitig als Ursache der eigenen Handlung wahrgenommen werden, dann kommt man Konfliktlösungen mit linealen Vorstellungen nicht näher.

Das alltagspraktische Instrumentarium für die Umsetzung meiner Systemischen Grundhaltung stellt die Synergetik zur Verfügung. Sie ist die Lehre der Selbstorganisation dynamischer Systeme und definiert und benennt in dieser Funktion Phänomene, Wirkungszusammenhänge und Entstehungsbedingungen, die allgemein bei komplexen Systemen auftreten. In meiner Coachingtätigkeit verbinde ich die Synergetik mit konstruktivistischen Ansätzen aus der Psychologie, um Glaubenssätze aufzulösen und Konflikte zu entschärfen.

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Praktisches Vorgehen

Die Planung von Teammaßnahmen oder Coachings von Einzelpersonen umfasst i.d.R. folgende Punkte:

  • Vorgespräch mit der verantwortlichen Teamleitung zur Definition der Ziele der Maßnahme
  • Entwicklung und Abstimmung der Maßnahme
  • Durchführung der Maßnahme
  • Folgegespräch und ggf. qualitative/quantitative Evaluation
  • Ggf. Planung weiterer Schritte


Ich freue mich auf Ihre Anfrage!